環境が変わる中、長期的な将来像描けてますか？　･･･こんな声が聞かれます

経営環境の変化に対応し、永続的な企業経営をしていきたい

• これまで経営環境が変わってきた中、企業として変化できていないため、徐々にではあるものの売り上げが落ちている。
• これからも経営環境は徐々に変化していくことが予測されるが、社内で誰も真剣その点を議論できていない。

5年後～10年後の姿がイメージできていない

• 今後、どのような外部環境（マーケット・市場、競合企業）が変わっていくのか？社員それぞれでは意見があるが、企業として統一した見解がない。
• 今後の予測される環境の変化に対して、自社が5年後～10年後、どのように変化していくか？姿がイメージできていない。
• 見ている業界の姿が社員によって異なる。それぞれが想像する環境の変化、自社の数年後の姿がある。そのため将来にかかわる意思決定に関する意見がバラバラになる。

進むべき道や、あるべき姿が見えていないために、意思決定の軸がない

• どこにたどり着こうとしているか？見てていないために、直近の判断すべきことにおいても、投資対効果ばかり考えてしまい、長期戦略にのっとった判断ができていない。
• 結局何をしたいのか?を示せず、経営陣の意思決定に対して社員が疑問を抱いている。

社員のモチベーションをもっと高めたい

• 若手中堅の社員の離職率が高い。転職先を聞いていると、その理由が会社の先の姿が見えないといったことが想定される。

自社社員でも長期ビジョンを描くワークショップを試みたがうまくいかない

• 上司に遠慮して若手が意見を言わないなど、議論が活発化しない。
• 特定の出席者の演説会のような形になってしまう。
• 誰もがこのワークショップを時間の無駄だと感じてしまい、いつの間にかフェードアウトしてしまう。

キーパーソンを巻き込んだ、会社の将来を議論する。･･･コンサルタントが支援します

経営陣や現場社員を巻き込みながら、以下のような議論を進める。議論においては、コンサルタントがリードする。具体的に、コンサルタントは、議論の準備(目的・ゴール・論点の設定)、議論実施時のファシリテーション(会議司会。議論の発散を促しつつ、結論をまとめる。)、最終成果物のまとめを実施。

プロジェクト準備/キックオフ

• 誰をメンバーに入れるかを検討しプロジェクトチームの組成する。経営陣でやるのもよいし、若手で将来有望な社員で議論を進めるのもよい。
• 目的は5年後、10年後のビジョンを描くことであるが、具体的なゴールや成果物をどうするか?をイメージし、合意しておく。
• どのくらいの期間にわたって議論を実施するか？ゴールに到達するための、各回でのおおよその論点をどうするか？を事前に検討しておく。
• キックオフの実施。プロジェクトリーダー、プロジェクトオーナーから、メンバーに対して、改めて「何のためにこのプロジェクトを実施するのか?」を語ってもらう。

顧客に関する議論

• 既存顧客や離れてしまった顧客のニーズは変わってきたか？今後どう変わっていくと思うか？に関して議論を行う。
• 顧客のニーズが変化したのはなぜか？それを探ることにより、今後どのように変わる可能性があるかを議論。

競合に関する議論

• 意識している競合企業はどこか？なぜその企業を意識せざるを得ないのか？
• その企業の動きや、よいところ、悪いところ、自社と比べてどうなのか？今後どうなっていくのか？などを議論する。

自社に関する議論

• 顧客のニーズにこたえられているか？自社の強み・課題をしっかりとらえるための議論。
• 今の強みを生かして、今後戦っていけそうなことは何か?などの議論を実施。

ありたい姿の議論

• 5年後～10年後どのようになっていたいか？売上や利益、組織規模、社員の様子、事業内容など、いくつかの観点で議論。

実行計画への落とし込み

• ありたい姿に近づくためには、どうしなければならないか？
• 3、5、7年後、それぞれどのようになっていなければならないか？
• そのためには今から1年間何を行わなければならないか？

強いものが生き残るのではない。変化に対応できるものが生き残る

成長・変化の道筋の仮説が出来上がるため、意思決定の軸がしっかりする。社員のモチベーションも向上する

• 組織を作るにしても、人事制度を変えるにしても、リソースの配分を考えるにしても、会社の方向性がしっかりし5～10年後を見据えた判断ができる。
• 20－30年後もこの会社で勤められる可能性があることがわかる。
• 普段のオペレーションを回すだけでない、次の一手を打つ計画を立てられる。